Deu habilitats i tres responsabilitats perquè els líders d’equips de les empreses manufactureres facin front als problemes de producció.

Tres funcions de líder d’equip
 
    El líder de l’equip al taller és el principal pont de comunicació entre l’empresa i el personal de producció. La gestió del líder de l'equip de l'empresa afectarà directament el calendari de producció i la qualitat del producte dels productes de l'empresa. Només quan l’equip estigui ple de vitalitat, l’empresa pot tenir una vitalitat vigorosa i ser invencible durant molt de temps en la ferotge competència del mercat.

    L’estatus especial del líder de l’equip determina que ha d’assumir diferents posicions en els tres nivells de personal: enfrontant-se als subordinats, hauria de situar-se en la posició de representar els directius i parlar amb la veu del líder; davant dels gestors, hauria de posar-se dret i reflexionar Des del punt de vista de la veu del subordinat, parlar amb la veu del subordinat; el cap directe que l’enfronta hauria de parlar des del punt de vista del subordinat i de l’assistent superior.

    El líder de l’equip és la unitat de producció més petita d’una empresa i la gestió d’equips és la base de la gestió empresarial. Independentment de la indústria o el tipus de treball, la seva característica comuna és que té mitjans i objectes de treball comuns i realitza directament determinades tasques de producció, inclosos els productes de serveis. Per tant, el líder de l’equip té tres funcions importants:
1
El líder de l’equip afecta la implementació de les decisions de producció de l’empresa, ja que per molt bona que sigui la decisió, serà difícil aplicar-la si l’executor no és efectiu. Per tant, el líder de l’equip afecta la implementació de la decisió i la realització definitiva del benefici objectiu de la companyia.
2
El líder de l’equip no només és un pont que connecta el passat i el següent, sinó també un vincle entre els empleats i el líder.
3
El líder de l’equip és l’organitzador directe de la producció i el treballador de la producció, de manera que el líder de l’equip hauria de ser alhora una columna vertebral tècnica i una empresa global.
Tres responsabilitats de cap d’equip
    El cap d’equip és un equip molt gran en una empresa. La qualitat general del líder d’equip determina si les polítiques de l’empresa es poden implementar sense problemes. Per tant, si el cap de l’equip compleix les seves funcions és molt important. Les responsabilitats del cap d’equip inclouen principalment:
1 Gestió laboral
      El desplegament de personal, la programació, les tasques, l’assistència estricta, la gestió emocional dels empleats, la formació tècnica i les operacions de seguretat dels nous empleats, el sanejament del lloc de producció i la construcció d’equips i grups formen part de la gestió laboral.
2 Responsabilitats de gestió de la producció
Les responsabilitats de gestió de producció inclouen operacions de camp, gestió de personal, qualitat del producte, costos de fabricació, gestió de materials, manteniment de màquines, etc.

3 auxiliars superiors
 El líder de l’equip hauria de reflectir amb rapidesa i precisió la situació real del treball al superior, presentar els seus propis suggeriments i ser assistent del personal del superior. No obstant això, molts líders d'equip actualment només es mantenen en el desplegament habitual de personal i la programació de producció, i no han donat un joc complet al lideratge i al paper exemplar del líder d'equip.

Tres habilitats d’excel·lents líders d’equip
    En primer lloc, heu de conèixer el vostre paper a l’empresa. Compreneu amb precisió els vostres drets i obligacions, les expectatives dels líders de les empreses per a vosaltres i les expectatives dels empleats per vosaltres. Per ser precisos, hi ha tres aspectes:
1 Conèixer amb exactitud les normes, els drets i les obligacions del propi paper
        El cap d’equip ha de representar tres posicions: la posició del representant inferior de l’operador, la posició del representant superior del productor i la posició del cap immediat que representa tant l’empleat com el personal auxiliar del superior.
Si el líder de l’equip no té clar aquesta norma, no sap quants drets, deures i responsabilitats té i quin paper hauria de jugar, tot i que ocupa la posició de líder de l’equip, no ha pogut fer el paper. del líder de l’equip. Cap d’equip de valor real. Per descomptat, no s’ha de ser excessiu a l’hora d’entendre el propi paper. Occident anomena aquest fenomen un mètode impressionista, que més popularment s’anomena "fingir ser all", i ni tan sols coneix ni comprèn les masses de nivell inferior.

2 Comprendre les expectatives dels líders
 Com a subordinat, heu d'entendre amb exactitud les instruccions del lideratge, així com el fons, l'entorn i l'estil de lideratge de les instruccions del lideratge. De vegades, com a subordinat, dediqueu molts esforços a fer alguna cosa, però no és el que esperava el líder. Com a resultat, l’esforç no va aconseguir l’efecte desitjat. Per descomptat, és possible que tingueu raó, però el líder no ho entén, què heu de fer? En aquest moment, heu de triar el moment adequat per enviar els vostres suggeriments, de manera que el líder pugui acceptar o adoptar els vostres suggeriments de manera més completa i precisa. Ara hi ha una dita a Occident: gestionar bé el vostre lideratge, és a dir, entendre l’estil de lideratge, per coordinar millor la relació i realitzar una bona feina.

3 Compreneu el que els vostres subordinats esperen de vosaltres
     El nivell inferior té les següents sis expectatives per al nivell superior:
1. Sigues just en fer les coses. És fàcil dir que és just fer coses, però és molt difícil fer-ho. A causa de la influència a llarg termini de l’economia camperola tradicional i de l’economia planificada a petita escala al nostre país, la equitat sovint es confon amb l’igualitarisme. Per tant, és necessari que el líder de l’equip sigui just en el treball de distribució, distingeixi recompenses i càstigs i sigui just en la distribució de beneficis. Només així podem convèncer el públic.

 2. Cuidar-se dels subordinats. La manca de cura i comprensió dels treballadors a la feina i la vida, els empleats estaran naturalment insatisfets amb vosaltres.

 3. Objectius clars. Els objectius clars són un dels requisits previs més importants i mínims per al lideratge. Com a líder d’equip, l’objectiu també ha de ser molt clar, en cas contrari, és un oficial purament confús.

 4. Emetre ordres amb precisió. Com a comandant de primera línia, el líder de l’equip hauria d’emetre ordres amb la mateixa precisió que els controladors d’aeròdrom que emetien ordres als pilots. En cas contrari, inevitablement es produirà ambigüitat i inevitablement es produiran errors d’un o altre tipus en el procés de difusió d’ordres, que causaran treballs. Accident.

 5. Orientació oportuna. En el treball, els subordinats sempre esperen que de tant en tant puguin obtenir orientació oportuna dels seus caps, perquè l'orientació oportuna del cap és l'atenció i la formació dels subordinats.

 6. Cal honor. Com a líder d’equip, també heu de distribuir generosament honors i bons a tothom. Com més models tingueu sota el vostre equip, millor serà la vostra feina.

En termes generals, el líder de l’equip del lloc de producció hauria d’entendre els problemes anteriors, però això no és prou. Cal entendre la cultura corporativa, els hàbits de lideratge i els trets de personalitat de l’empresa, el passat, la situació actual i futura, l’ús d’equips de taller.
 Deu consells per tractar problemes de gestió

1 Com afrontar els conflictes entre subordinats?
 Les diferències d’opinió entre subordinats són inevitables. Igual que l'àvia de l'emperador Kangxi, l'emperadriu Xiaozhuang, va plantejar el seu propi punt de vista quan l'emperador Kangxi va tractar el problema de la lluita entre ministres: "No es pot esperar que eliminin els conflictes, això és impossible. Només podeu controlar aquesta situació en vosaltres. No es permetrà que el rang controlable continuï ampliant-se, no estarà fora de control i no afectarà la comunitat de Jiangshan. "El mateix problema que l'emperador Kangxi, aquests fenòmens comuns també existeixen al nostre voltant. Llavors, com tractem amb ella de manera més adequada, per no fer que la situació sigui rígida i descontrolada?

Com a cap, hauríeu d’afrontar aquests factors subjectius que afecten el comportament del lideratge. El més tabú és l’actitud de fer els ulls grossos a les contradiccions entre els subordinats. Hi havia un cap d’esquadra que tenia conflictes entre els seus tres subordinats, i un d’ells li va explicar la relació entre ells. Li va dir impacient: "Em dius un assumpte tan petit. No pots gestionar la teva relació?" El subordinat es va sentir molt disgustat quan ho va sentir i se’n va anar sense dir res. Un mes després, la relació entre ells es va fer cada vegada més violenta. Vostè va desmantellar la meva estació i jo la vaig desmantellar. Finalment, un dia a la feina, va provocar una mala qualitat i va provocar la reelaboració de tota la producció del mateix dia.

De fet, quan un subordinat planteja una qüestió contradictòria, sol ser perquè no pot gestionar la relació. Bé, si no feu un tractament positiu, normalment us conduirà a relacions més rígides. Pot trencar el pot i caure, afectant finalment el seu treball. Com a cap, heu de tenir una certa comprensió de la relació entre els subordinats. Sovint des del seu discurs i comportament, per entendre la relació entre ells. Quan trobeu que no hi ha una atmosfera molt harmònica, n’haureu d’entendre el grau. Un depèn del grau en què afecta el treball i l’altre depèn de la permanència de l’atmosfera. Segons diferents situacions, s’adopten diferents mètodes de mediació. En resum, tingueu en compte els punts següents:

⑴ No eviteu el problema.

⑵No els culpeu per haver-los manipulat malament. Com que la personalitat de tots és diferent, hi ha algunes persones en aquest món que fan que els altres odien. Aquest tipus de relació és difícil d’autoajustar.

⑶ No parleu de les opinions de l'altra banda en el costat contradictori. Per no fer-lo encara més ressentit, sinó per empènyer la relació entre ells a la rigidesa. "T'ha tornat a dir ... li vas dir ..." coses així no s'han de dir a cap partit.

⑷En el procés de mediació, intenteu estar el més tranquil possible. Deixeu que expliquin les seves opinions, analitzin objectivament els seus problemes i assenyalin les seves opinions i comportaments equivocats. Cal fer greus crítiques a les conductes extremes que han afectat la feina i s’ha d’explicar l’interès de la conducta pels resultats.
       ⑸ Si la mediació no és possible, s’han de fer ajustos organitzatius i eliminar-ne un.

⑹ Dirigeix-los i treballa amb ells per completar un projecte molt cooperatiu i enfortir el seu esperit d’equip.

2 Com he d’organitzar la meva feina quan demano permís?
     Organitzeu el vostre treball (projectes, progrés) en una llista i doneu-lo al vostre cap, i expliqueu-li detalladament els vostres pensaments i arranjaments, recordeu-vos assumptes importants i demaneu consell al vostre cap. La combinació de les opinions del supervisor consisteix a fer arranjaments específics de treball i designar el responsable per garantir el progrés del treball. Deixeu el vostre mètode de contacte i número de telèfon detallats, en cas que el treballador tingui una anomalia, podreu trobar-vos a temps.
3 Què he de fer si el meu cap indirecte dirigeix ​​personalment el seu propi treball?
En primer lloc, vull felicitar-vos. Això demostra que molts caps veuen la vostra excel·lent capacitat de treball, de manera que no podeu "rebutjar severament" el vostre cap indirecte. Heu de determinar ràpidament si es tracta d’una emergència quan rebeu instruccions del vostre cap indirecte. Si és així, s’ha de tractar el més aviat possible: si no és així, s’ha de comunicar al supervisor directe i s’ha d’organitzar la implementació sota l’aprovació del supervisor. Independentment de la implementació final de les instruccions dels superiors indirectes, el progrés i els resultats del treball s’han de comunicar als superiors directes i els superiors directes transmetran els informes als superiors indirectes.

4 Què he de fer si no estic d'acord amb el meu cap?
Com diu la dita, per molt properes que siguin les dents i la llengua, hi ha vegades que es barallen. És inevitable estar en desacord amb el vostre cap. Hauríeu d’abandonar completament les vostres pròpies opinions o haureu de lluitar per raons amb la idea de “decapitar no importa, sempre que la doctrina sigui certa”?

Hi ha un principi que cal entendre aquí, és a dir, jutjar segons els resultats finals dels diferents plans de treball. Si els objectius i els resultats dels dos plans són els mateixos, és possible que vulgueu incorporar les vostres pròpies idees al pla del cap per aprendre dels punts forts de l’altre i intercanviar el que calgui; si és el pla equivocat del cap, per tant hauria de ser un recordatori per al cap, però el recordatori és recordar-li que ha de reconsiderar el nou mètode basat en la insuficiència del seu pla. Si no correspon al vostre cap preguntar-vos les vostres pròpies idees, generalment no proposeu el vostre propi pla, perquè això farà que el vostre cap se senti incòmode i pot rebutjar les vostres idees.

Per tant, quan no estigueu d’acord amb el vostre cap, us heu de comunicar fins a cert punt. El millor és que els pensaments del cap siguin coherents amb els propis mitjançant la comunicació; si no poden ser coherents, com a subordinat, hauríeu d'executar l'ordre del cap incondicionalment, perquè el cap està més alt i té més responsabilitats. És possible que moltes consideracions no ens quedin clares. .

5Com reflectir les opinions dels empleats al cap?
El líder de l’equip és un pont de comunicació entre superiors i subordinats. És molt important aconseguir "ordres ascendents i descendents" i "ordres ascendents i descendents". Abans d’informar les opinions dels empleats al cap, els assumptes s’han d’ordenar, preferiblement en forma d’informe escrit. L’important no és parlar de qüestions i hauríeu d’adjuntar les vostres pròpies opinions i suggeriments, perquè el cap està ocupat i s’enfronta a una gamma més àmplia de persones. Si preneu decisions en funció de les vostres opinions, el temps serà més ràpid i també podeu evitar omissions.

A més, com a gestor, no n'hi ha prou amb treballar com a "micròfon". Si podeu resoldre i aclarir les opinions i opinions dels empleats, podeu tractar-les in situ i informar-les al vostre cap després. No deixeu que tot sigui intacte per al vostre cap perquè el manegi, augmentant la càrrega de gestió del supervisor.

6 Com comunicar la implementació de les resolucions anteriors als empleats?
Comunicar-se als empleats per implementar l'esperit i les resolucions anteriors és un treball de la categoria "ascendent i descendent". Hi ha diversos punts clau per fer bé aquesta feina:

⑴ Comprendre completament el propòsit, els requisits i els mètodes d’implementació de resolucions superiors. No es tracta de publicar l’avís al tauler d’anuncis o de dir algunes paraules a la reunió del matí. Si no enteneu completament la resolució, no es pot jutjar i avaluar com han de posar-la en pràctica els empleats, si compleix els requisits, etc. En cas que facin alguna cosa malament, encara és pitjor.

(2) Si no podeu sembrar les llavors, només espereu la collita. Per descomptat, el calendari laboral no pot esperar només als resultats. Cal fer un seguiment regular del progrés del treball. Un cop organitzat el treball, com és la implementació, quins problemes es troben, com solucionar-los, etc., tots han de ser confirmats i resolts pel cap de l’equip un per un.

      ⑶ Feu una bona feina de compensació i explicació als empleats. Moltes de les decisions de la companyia poden fer que tothom se senti còmode i és inevitable estar molest. Tanmateix, com a gestor, no heu d’expressar les vostres emocions i afegir combustible al foc. Cal explicar pacientment el contingut de la resolució als empleats, per tranquil·litzar la gent i garantir el progrés normal de les tasques de producció. En aquest punt, hauríem de mantenir-nos en el punt de vista de la companyia.

⑷ Comunicar els comentaris de manera oportuna. Un cop emesa la decisió del superior, el procés d’implementació i els resultats haurien de rebre informació immediata. Per a algunes qüestions que tinguin repercussions relativament grans i que puguin causar greus conseqüències (com vagues, sabotatges i pèrdues de personal), cal comunicar-les a temps i buscar contramesures efectives.

7 Com es tracten els informes de salts dels empleats?
Quan el meu cap em va preguntar sobre alguna cosa, no en sabia res. Crec que molts gestors s’han trobat amb aquesta vergonya. Com que molts empleats tenen diverses raons i finalitats, sovint informen del seu treball a un nivell superior, cosa que dificulta els seus supervisors directes. Si s’elimina aquest fenomen, els aspectes següents són essencials.

⑴ Va arribar a un consens amb el cap i va resistir alguns informes de salt amb motius posteriors. Aquest és el punt més fonamental. Si dieu que al vostre cap li agraden els empleats que salten informes, aquesta tendència s’intensificarà. Però és molt problemàtic com fer que el cap accepti alegrement aquesta opinió.

⑵ A través de la reunió del matí i altres formes de publicitat i educació, aclariu la manera de fer l'informe de treball.

⑶ Parleu obertament i obertament amb empleats individuals als quals els agrada informar saltant per sobre i presentant les seves pròpies opinions i opinions, de manera que els empleats puguin entendre les seves posicions i sentiments.

8 Què he de fer si als meus subordinats els agrada vèncer els altres?
No hi ha molts empleats als quals els agradi fer informes petits, i només n’hi ha un o dos a l’equip. Hem de ser prudents amb aquests empleats. De vegades, els informes dels empleats poden proporcionar molta informació que mai no hem entès. De vegades, els informes petits poden provocar tensions en la relació interpersonal de tot l’equip. Per tant, per als empleats als quals els agrada rebre informes petits d'altres persones, els punts principals a tractar són els següents:

⑴ Tractar l’empleat principalment amb fredor, és a dir, tractar l’empleat amb una actitud tèbia, perquè finalment pugui entendre la posició i les idees del seu cap i desfer-se gradualment del problema de fer petits informes;

⑵Ajusteu la vostra filosofia i estil de gestió de manera adequada, gestioneu la informació recollida amb cura, creeu un ambient de treball harmoniós a l’equip i reduïu la confrontació i la fricció mútua;

⑶ Ús adequat de la personalitat de l’empleat que li agrada difondre, difondre alguna informació en forma de xafarderies, per previsualitzar i transitar el pla formal.

9 Com tractar les queixes dels empleats
Quan un empleat creu que ha estat tractat injustament, es queixarà i aquesta emoció ajudarà a alleujar la infelicitat del seu cor. La queixa és la forma de ventilació més freqüent i menys destructiva. Si no es gestiona bé, pot haver-hi comportaments excessius, com ara reduir l'eficiència del treball. Els administradors s’ho han de prendre seriosament. Presteu atenció als punts següents quan tracteu les queixes dels empleats:

⑴Escolteu les queixes amb paciència: queixar-vos no és més que ventilar-vos. Quan trobeu que els vostres subordinats es queixen, podeu trobar un entorn separat perquè ell pugui queixar-se sense escrúpols. Tot el que heu de fer és escoltar atentament. Sempre que pugueu deixar que es queixa davant vostre, el vostre treball tindrà la meitat d’èxit perquè heu guanyat la seva confiança.

⑵ Intenteu entendre la causa: qualsevol queixa té una causa. A més d’entendre l’origen de l’incident per part del denunciant, el gerent també ha d’escoltar les opinions d’altres empleats. Abans que l’assumpte s’entengui completament, els gerents no haurien de fer cap comentari. Si expressen les seves opinions prematurament, només empitjoraran les coses.

(3) Dragatge efectiu: les queixes es poden resoldre mitjançant una comunicació igualitària amb els reclamants. Primer, els directius han d’escoltar atentament les queixes i opinions dels denunciants i, en segon lloc, respondre seriosament i amb paciència a les preguntes que plantegen els denunciants i fer amistoses crítiques a les queixes no raonables dels empleats. Això bàsicament pot resoldre el problema.

Handling Tractament resolutiu: les queixes són contagioses, per la qual cosa cal prendre mesures oportunes i intentar tractar-les de manera justa i rigorosa per evitar una major expansió dels efectes negatius.
10Com tractar els empleats que no estan satisfets amb ells mateixos?

La insatisfacció dels empleats sovint es produeix quan el líder de l’equip acaba de ser ascendit. Quan alguns empleats creuen que ells o un col·lega estan més qualificats per ser ascendits, el seu rendiment sovint no està satisfet o tenen alguns problemes per a avergonyir el nou cap nomenat. Quan això succeeix, alguns líders d'equips i nous funcionaris sovint utilitzaran el seu poder per "suprimir" la insatisfacció, resultant en relacions extremadament tenses entre superiors i subordinats i, en última instància, dificultant el començament de la feina.

Quan es produeix aquest fenomen, els gestors han de tenir tres preparatius psicològics: confiança en si mateixos, generositat i tractament diferenciat. A causa d’una experiència de gestió inadequada, els errors són inevitables, però heu de creure fermament que podreu fer la feina al final i la gent només estarà convençuda si teniu un gerent segur. Per als empleats que no estiguin satisfets amb vosaltres mateixos, heu de ser magnànims, discutir l'assumpte i no prendre represàlies. Només així es gradualment es conformaran les ments dels empleats i cal mobilitzar-los primer per realitzar un treball normal. Les persones tenen mentalitat de ramat. En veure com algunes persones es mouen, es veuen obligades a treballar de manera natural sota la pressió del seu lloc de treball.

Conserveu la font i l'adreça d'aquest article per tornar a imprimir-les: Deu habilitats i tres responsabilitats perquè els líders d’equips de les empreses manufactureres facin front als problemes de producció.

Minghe Empresa de fosa a pressió es dediquen a la fabricació i proporcionen peces de fosa de qualitat i alt rendiment (la gamma de peces de fosa a pressió metàl·lica inclou principalment Fosa a pressió de paret prima,Fundició a càmera calenta,Fosa a pressió a càmera freda), Servei rodó (Servei de fosa a pressió,Mecanitzat en cnc,Fabricació de motllesQualsevol requisit personalitzat de fosa a pressió d’alumini, fosa a pressió de magnesi o de Zamak / zinc i altres foses es pot posar en contacte amb nosaltres.

Sota el control d’ISO9001 i TS 16949, tots els processos es duen a terme a través de centenars de màquines avançades de fosa a pressió, màquines de 5 eixos i altres instal·lacions, que van des de les bombes a les rentadores Ultra Sonic. equip d’enginyers, operadors i inspectors experimentats per fer realitat el disseny del client.

Fabricant contractual de peces de fosa a pressió. Les capacitats inclouen peces de fosa a pressió d’alumini de cambra freda des de 0.15 lliures. fins a 6 lliures, configuració de canvis ràpids i mecanitzat. Els serveis de valor afegit inclouen polit, vibració, desbarbat, granallat, pintura, revestiment, recobriment, muntatge i eines. Els materials treballats inclouen aliatges com 360, 380, 383 i 413.

Assistència al disseny de fosa a pressió de zinc / serveis d'enginyeria simultània Fabricant a mida de peces de fosa a pressió de zinc. Es poden fabricar peces de fosa en miniatura, peces de fosa a pressió a alta pressió, peces de motlle multi-lliscant, peces de motlle convencionals, peces de matrius unitats i peces de fosa independents i peces de fosa segellades a cavitat. Les peces de fosa es poden fabricar en longituds i amplades de fins a 24/0.0005 polzades +/- XNUMX polzades de tolerància.  

Fabricant certificat ISO 9001: 2015 de magnesi fos a pressió, les capacitats inclouen fosa a pressió de magnesi a alta pressió de fins a 200 tones de càmera calenta i 3000 tones de càmera freda, disseny d’eines, polit, emmotllament, mecanitzat, pintura en pols i líquid, QA complet amb capacitats CMM , muntatge, embalatge i lliurament.

Certificat ITAF16949. Inclou un servei de càsting addicional càsting d'inversió,colada de sorra,Fundició Gravity, Colada d'escuma perduda,Fundició centrífuga,Fundició al buit,Fundició permanent de motllesLes capacitats inclouen EDI, assistència en enginyeria, modelatge sòlid i processament secundari.

Indústries de fosa Estudis de casos de peces per a: Cotxes, Bicicletes, Avions, Instruments musicals, Embarcacions, Dispositius òptics, Sensors, Models, Dispositius electrònics, Tancaments, Rellotges, Maquinària, Motors, Mobles, Joieria, Plantilles, Telecom, Il·luminació, Dispositius mèdics, Dispositius fotogràfics, Robots, escultures, equip de so, equipament esportiu, eines, joguines i molt més. 

Què us podem ajudar a fer a continuació?

∇ Aneu a la pàgina d'inici de Fundició a la Xina

By Fabricant de fosa a pressió Minghe | Categories: Articles útils |material etiquetes: Fosa d'alumini, Fosa de zinc, Fosa de magnesi, Fundició de titani, Fundició d'acer inoxidable, Fosa de llautó,Fosa de bronze,Emetent vídeo,Història de l'empresa,Colada de fosa d'alumini | Comentaris desactivats